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第一部分 績效管理概述
??? 作為績效管理的推行者，需要將推行績效當作一個產(chǎn)品來看，既然是產(chǎn)品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產(chǎn)品”，每個產(chǎn)品的難點在什么地方？
一.人力資源部設(shè)計績效管理體系的三大產(chǎn)出
績效制度需要包含的內(nèi)容是什么
指標體系
績效合同需要包含的內(nèi)容是什么
二.績效管理效果不好的問題分析
1.企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
? 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？
? 短期考核還是長期考核？
? 短期利益還是長期利益？
? 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
? 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
? KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2.經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
? 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
? 為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標
? 為什么推行績效管理這么困難？
3.管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響

第二部分：績效管理制度的設(shè)計
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設(shè)計制度重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法
1.行為還是業(yè)績
2.模糊感覺判斷法；
3.關(guān)鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；
6.績效排名容易被吐槽的問題點分析
?? 要不要排名？
?? 績效排名設(shè)幾檔才合理；
?? 績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；
?? 誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計；
?? 部門人數(shù)很少怎么排名？
?? 主管是否要和員工一起排名？
?? 按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？
?? 經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
?? 排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？
?? 排名的程序
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關(guān)系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結(jié)合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

第三部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜梭w系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為
2.為什么一設(shè)置指標，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本
區(qū)分度
二、平衡計分卡——公司整體指標的設(shè)計
績效管理，往往需要和公司的戰(zhàn)略結(jié)合，如何與公司的戰(zhàn)略結(jié)合？需要編制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰(zhàn)略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標？、
1.什么是平衡計分卡；
2.企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū)；
3.戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
4.編制戰(zhàn)略地圖的四大步驟
5.戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題
6.平衡計算分卡落實的三種方式；
7.如何從公司戰(zhàn)略地圖中識別出指標
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1.指標分解所需要解決的問題
團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2.分解指標的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標；
按照責任人分解指標；
3.按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點法；
四種方法的優(yōu)缺點；
企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；
4.分解KPI指標的注意問題：
權(quán)利對指標分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責劃分對指標分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標分解的影響
四．指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財務(wù)指標定義時，需要注意的問題；
?? 銷售收入類指標需要注意的問題
?? 成本指標考核需要注意的問題
?? 費用類指標需要注意的問題
3.非財務(wù)指標，定義時需要注意的問題；
4.指標的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
五、無法量化任務(wù)指標如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點；
2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務(wù)？
5.臨時任務(wù)多如何處理？
6.任務(wù)指標的定義模式；
7.不同領(lǐng)導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
六．目標值的確定
每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現(xiàn)？
1.設(shè)定目標的痛苦；
2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
?? 先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3.原點法定目標？還是突破法定目標？
4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？
6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對目標設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標與對賭制
8.淡季旺季，對目標設(shè)定的影響；
9.制定目標的程序
10.目標沖突的處理
七、KPI的計分方式
企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1.計分規(guī)則有哪些類別
? 比率法；
? 層差法；
? 說明法；
2.計分規(guī)則設(shè)計要素
? 要不要封頂？
? 難度不同怎么區(qū)分？
? 要不要倒扣分
? 不同計分規(guī)則設(shè)計的要素；
八．權(quán)重的設(shè)計
1.什么是指標的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

第四部分? 不同部門考核設(shè)計的注意問題
不同類別的部門，群體，如何綜合運用前面的所有的知識，設(shè)計其績效合同？
1.部門經(jīng)理的考核模式
業(yè)務(wù)部門與職能部門經(jīng)理的績效模型
績效合同要點
2.銷售部門員工的績效模型與考核特點
3.研發(fā)部門員工的績效模型與考核特點
4.職能部門員工的績效模型與考核特點
5.生產(chǎn)員工的考核模型與績效特點
6.績效制度編寫需要注意的問題